Рид Хоффман американский предприни- матель и венчурный капиталист, состо- яние которого оценивается в $4,4 млрд. Основатель успешного проекта LinkedIn — популярной социальной сети, предна- значенной для установления професси- ональных и деловых контактов. Был одним из первых инвесторов, а также членом правления компании-соз- дателя крупнейшей платежной системы PayPal, инвестором социальной сети Facebook. Вкладывал средства в интер- нет-компании Digg, Flickr, Last.fm, Ning и др. Недавно стал партнером венчурной фирмы Greylock Partners, которая под его началом привлекла инвестиции в размере $1 млрд. Р Рид Хоффман был одним из первых, кто догадался, что интернет позволит находить друг друга многим похожим людям. В 1997 году он осно- вал социальную платформу SocialNet, которая просуще- ствовала недолго, но оказала значительное влияние на со- временные соцсети.

Получив бесценный опыт управления в инновационной платежной системе PayPal, Хоффман в 2002 году запу- стил LinkedIn – сеть, которая с тех пор превратилась в основ- ное международное средство поиска профессиональных контактов и работы как та- ковой. В июне 2016 года она была приобретена Microsoft за $26.2 млрд. Хоффман остается генди- ректором LinkedIn. Также он является одним из самых успешных бизнес-ангелов Кремниевой Долины: он со- вершал инвестиции в такие успешные предприятия, как Facebook и Airbnb, принимает участие в нескольких неком- мерческих организациях и даже читает курс о стартапах в Стэнфорде.

Два правила Рида Хоффмана для принятия стратегических решений Первый принцип Рида — это скорость.

Одно из его самых известных выска- зываний: «Если вас не беспокоит пер- вая версия вашего продукта, значит, вы выпустили его слишком поздно». Еще одно: «Создать стартап – это как броситься со скалы и строить аэроплан прямо в воздухе». Фактически, Рид ис- пользует несколько стратегий принятия решений, чтобы в приоритете ставить скорость в качестве фактора, опреде- ляющего наилучший вариант. А также чтобы ускорить сам процесс принятия решений. Сталкиваясь с различными варианта- ми решения проблемы, Рид чаще всего инстинктивно принимает предваритель- ное решение, основываясь на имею- щейся в распоряжении информации. За- тем он говорит, какая дополнительная информация необходима для опровер- жения его предварительного решения, и получает ее. Скорость – это определенно важный фактор в контексте работы стартапа. В больших компаниях все по-другому. Рид однажды сказал мне, что ключевым фак- тором для больших компаний, подобных LinkedIn, является не следование страте- гиям, где скорость критически важна.

Второй принцип Рида — простота. Простота дает возможность уско- риться. Трансформация из сложного в про- стое не означает того, вообще иг- норировать комплексность. Риду свойственно все продумывать до ме- лочей, включая факторы с вторичным значением, исключительные случаи и так далее. Но особенно в процессе принятия решений, где существует не- сколько точек зрения, для руководите- ля очень важно определить границы, выбирая вариант, основанный на про- стоте. В ситуациях с различными решения- ми Рид обычно распределяет все воз- можные варианты по группам – про- стые, средние и сложные. В коммерческой сфере на тему раз- работки стратегий пишут больше всего. Можно найти много интересных реко- мендаций. Но, к сожалению, их редко используют или им следуют. Популяри- зованная идея «основ стратегии» или слишком сложна, или слишком зависит от контекста, или слишком абстрактна. Что нам нравится в принципах Рида, так это краткость и содержательность. Поэтому их легко запомнить.

«Biznes reklama».